由新浪财经主办的“2015中国银行业发展论坛暨第三届银行综合评选颁奖典礼”于2015年7月9日在北京举行。平安银行行长邵平出席论坛并发表演讲。 

邵平对银行业今年的盈利状况表示担忧，他指出有的银行今年可能利润将出现零增长甚至负增长，银行业大跃进的时代已经无可挽回的结束了。

更重要的是对银行转转型方向趋同的见解，仍值得思考。不是照着稿子唸的银行行长的讲话还是值得一读的，故而重发之。并配发《邵平：跳出银行办银行》一文，以飨读者。

以下为演讲实录：

非常高兴主办方邀请我参加这次论坛。刚才主办方给了我这个奖项，也受之有愧。刚才听了几位嘉宾精彩的演讲非常受启发。

今天论坛的主题是“未来银行路：挑战与升级”，我想借这次机会跟大家讨论和交流三个方面的问题：

第一，对银行业未来走向，光明之路的信心。

第二，关于当下前所未有的挑战。

第三，关于国内银行战略转型升级。

一，今天论坛的主题是“未来银行路”，我认为中国银行业的未来前景一片光明。尽管中国经济持续下行，但从全球经济长周期看，我们或许对未来不应该那么悲观。有一个长期趋势应该值得注意，那就是全球经济格局已经进入东升西落的态势，中国在全球经济中的地位将会越来越重要。从麦肯锡的研究报告看，2000年—2010年，全球经济中心以每年140公里的速度东移，金融危机期间世界经济增长重心东移的速度进一步加快，每年500公里。

这其中中国扮演的角色超出了想象，2008年—2010年，世界经济增长的45%来自一个国家，这就是中国。经济决定金融，我坚信，中国的金融必将随着中国经济在世界版图中的崛起而崛起，这是不可阻挡的历史潮流。正如当年世界金融中心从英国移向美国，中国银行业的未来之路必然充满着光荣与梦想，只是我们自己准备好了没有。

二，这次论坛的副标题是“挑战与升级”。先说挑战，今天银行所面临的挑战是实实在在的，可以说叫寒风刺骨，中国银行业进入了30年来未有之变局，最明显的变化先在盈利水平断崖式下滑，我坚信在座的各位同行、银行家的感受，应该是从业以来最为深刻的。

2013年我国上市银行的利润增长势头12.8%，2014年这个数字降至了个位数，只有7.7%，2015年的一季度这个数字又被打了折，是3.2%，有人戏说，过去银行业的发展一直都是年年难过年年都过得去，目标再高总能实现。

我们过去都认为自己法力无边，只要长缨在手就能缚住苍龙，现在来看规律已经开始顽强的发挥了作用。银行业从大跃进的时代无可挽回的结束了，我们现在的日子确实很难过。今年有的银行可能利润将出现零增长甚至负增长，挑战是前所未有的。 

第三，再说一说另外一个主题升级。还是那句话，经济决定金融，随着中国经济结构的转型升级，与之共生共荣的银行必然同步走上转型升级之路。中国的经济要升级，必须完成利率市场化，这是我们银行业面临最重要的经济金融大背景。

随着存款保险制度推出，利率上浮驱动扩大到50%，利率市场化应该说只剩下了最后的10米。但是对于银行业来说，我们习惯了被计划经济计划的束缚，已经完全自由了好像还有点不适应。

在完成利率市场化最后的跳跃之前，我们就像新媳妇上轿，既兴奋又紧张，憧憬着未来的幸福，又害怕未来的不确定性。我感觉，一来现在的刚需对付文化被打破，利率市场化就算基本完成了，这是大势所趋。所以银行业站在这样一个历史起点上，过去传统的经营管理方式，如资产负债表的管理、流动性管理等都需要升级换代，具体的细节今天的时间限制无法展开。

而且我相信，在座的各位银行家的升级没有标准答案，我今天更想谈一些形而上的问题，理念转变的问题，希望引起大家深入的思考。

银行业的升级，实际上最近两年已经开始，从2013年起，我国的银行业就开始进入了密集的换届期，以此为契机，各家银行都在制定新的发展战略，寻找未来的发展之路，说到升级自然会想到我们从哪里来的问题，不知道我们自己为何成功，或者自己都相信了错误的成功理由，就是非常危险的。所以这段时间我认真梳理了近十几年来银行业发展的路径， 发现我国银行业的鲜明特征是同质化竞争，同质化过去并非完全是坏事。

先说旧常态下的同质化，在中国经济高速发展的上升时期，很多的行业进入了成长的狂欢期，在这个时候机会是普遍的，银行只要紧跟房地产、基建、地方政府平台等这样的主流行业、主流客户，机会就满满的会向我们走来。如果那时不采取跟随战略，不随大潮而动，为了特色而特色，为了转型升级而刻意为之，势必会掉队。那个时代的同质化竞争，获取是当时理性的不二选择。

另外，我们也欣喜地看到，这样的同质化大发展时期，我们的行业中，特别是辜负之银行中最近几年也呈现出了不少差异化发展的亮点，我们出新了零售制，出新了小微支付，也出现了同业支付，这些银行在个别细分领域已经奠定了先发优势，这是我们银行业的骄傲。

再说一下新常态的产业化，旧常态的同质化竞争已经难以维系，典型的就是房地产和融资平台，目前的风险形势，在大宗商品贸易领域的风险中集中爆发，让这个领域的融资功能几乎丧失殆尽，同时我们在同质化竞争中为了迎合客户放弃原则、过度融资的必然结果。

经济新常态的到来标志着同质化竞争时期的结束，也昭示着差异化发展时期的到来，因为在新常态下机会是结构性的，也许各家商业银行需要更多从自身的资源禀赋、历史传承、风险偏好、文化基因出发，来确立各自差异化的发展道路。只有这样，也许才能在各自擅长的领域中独领风骚，最终形成错位竞争、百花齐放的局面。

现在再说说到哪里去的问题。这段时间我也认真的学习了各家银行战略转型的动向，基本可以用这么几个词，就是国际化、集约化、综合金融、互联网金融、小微金融、智慧经营、六个关键词来概括。大家想想，转型的方向高度趋同，我们这不是又回到了同质化嘛。我们是否又不约而同走到了一起，当然也不排除各家银行和各位银行家没有把独门秘笈拿出来，真正战略都对外不宣。

我就谈一点综合金融的问题，因为市场都说我们平安综合金融是优势，的确如大家知道的，平安银行比较早的迈出了综合金融的步伐，到现在为止也是我们差异化竞争的核心优势，做好综合金融应该是未来我们战略升级的重点。

目前，国内针对银行的分业经营限制在放松，监管允许银行设立子公司，发放券商牌照，各家银行现在最热门的战略就是讲综合经营，这是客户经营需求化、监管意图导向、银行自身利益驱动等多种因素相互作用的结果，表内业务被限制以后，银行业务向表外、表表外扩张，向其他金融领域扩张的趋势。

当交易对手越来越多，通道费被别的机构拿走之后，银行的策略自然走向综合化，从国外和国内的金融发展历程来看，混业—分业—再分业—再混业，这样的趋势循环仿佛，而混业和分业每一次循环的内容都进到了高一级的程序。花旗银行就是最典型的例子，美国分处分业限制之后，花旗和其他集团合并，一时间风光无限，规模和利润快速增长，但金融危机之后，花旗却不断的剥离了非核心部门和子公司，回归传统银行领域，或许能引发我们的若干反思。

上个月我去花旗他的主席给我讲了他们的历史，确实引起我们的反思。未来各家商业银行具体走什么样的综合化之路，还值得商榷，我们是否都要一哄而上，这个要认真的考虑。

通过这几年的实践我总结出综合金融成功的三要素，一，市场机制是基础。应当坚持市场化的基本原则，综合金融一定要更广阔的视野，应该是社会层面的综合金融，而不仅仅是集团层面的综合金融，因为只有这样才能发现价值，市场经济的奇妙之处就在于，逐利的各方经过多次博弈后会找到最佳的价值定位，在平衡点附近综合金融才能实现可持续发展。

二，统筹规划是保障。以市场化原则为基础，坚持顶层设计，进行科学的统筹规划，因为只有这样跨界、跨业、跨部门合作才能够顺利进行。

三，考核激励是关键。要善用激励、用活激励，启发内部活力调动各方面的积极性。我想由此上述到商业银行的经营和管理的高度，继续做一些深入的思考，商业银行的升级不管是大到商业模式的升级，还是细到产品的创新升级，都是建立在最基本的逻辑和规律之上，对商业银行而言，升级所围绕的核心规律应该是稳健经营，浮躁的、盲目的、缺乏实践检验的创新升级只会最终酿成苦果。 

回顾中国经济改革开放这短短30多年的历史，我们筚路蓝缕、披荆斩棘，2014年实际GDP已经是1978年的28倍，蓦然回首，我们突然发现中国已经成为了全球第二大经济体，这是我们30年前想都不敢想的。

这30多年我们GDP的年均复合增长才只有10左右，所以我们要保持足够的耐心，这样才能够平稳、自由。中国银行业将来如果能够跟随经济保证7%左右稳健的发展，10年就能翻一番，20年翻两番，30年翻三番，也就是8倍。

这都是稳健发展叠加时间积累的指数效应。而纵观世界金融史，这样做到的银行很少，多数都在大潮中折戟。我们工行的行长成为总结出，在基业常青的银行俱乐部成员中，大部分其实并不是百米赛跑选手，而是耐力和稳定性极好的马拉松健将，但说起来容易，落实起来难上加难。

刚刚过去的资本市场暴涨暴跌，又来了一次历史的轮回，许多投资者为了当时都不好意思说的高收益，勇往无前的高杠杆进入股市，结果大家都看到了。这让我想起了黑格尔的名言，“人类从历史所得到的教训就是，人类从来不汲取历史的教训”。商业银行追求百年基业、稳健经营的基本方式，也是转型升级的基本遵循，有了稳健发展的理性回归，升级才能不走样、不变道、有章法。

最后我想说，中国银行业已经开始走向全球金融舞台的中心，在这样的历史时刻，尤其呼唤银行家精神，真正的银行家敢于直面严峻的挑战，敢于迎接未来的辉煌，这时时代富裕我们银行家的使命。

谢谢大家！

附文——平安银行行长：跳出银行办银行

原标题：平安银行行长邵平详解资产负债优化术来源： 《经济观察报》记者 李意安

8月13日，平安银行披露了其2015年半年度报告。半年报显示，利率市场化倒逼银行业内利差普遍收窄的背景下，平安银行存贷利差逆势攀升，达到4.89%；净利差、净息差亦增长至目前的2.57%、2.71%。

资产端和负债端亦显现快速增长。截止6月末，平安银行发放贷款总额为11878亿元，较去年末增长15.9%。同期吸收存款余额16551亿元，较去年末增长7.95%；其中，非银同业存款余额高达4285亿元，较年初增长89%；非银同业活期存款增量占比达59%，负债成本进一步降低。

另一方面，资产质量压力进一步释放。截止6月末，该行不良贷款余额为157.3亿元，较年初增幅高达49.8%；不良率为1.32%，较年初上升0.3个百分点；资产减值损失达129.2亿元，同比增幅达128.6%。

平安银行行长邵平接受经济观察报专访时表示，优化资产负债表及事业部制改革是其到任后一直提倡的核心改革点，一方面能够消化历史不良，另一方面则有利于优化业务和客户结构。

经济观察报： 今年半年报业绩有两个数据最惹人关注，一个是不良余额增长超过50%，另一个是相较于去年同期逾三成的增长，今年上半年净利增长只有15%，您怎么解读这个数据，下半年会呈现什么样的趋势？

邵平： 经济下行压力下，银行的资产质量受到影响非常正常。平安银行此前资产质量的基础比较薄弱，我们现在主动加大客户结构调整的力度，一方面对存量客户进行结构调整，近期退出了逾4000家公司客户。另一方面，我们也正通过加强精准营销来获取增量客户。

今年上半年看上去不良增幅很大，这当中也有我们主动暴露不良的因素存在，不再用展期来掩盖不良，而是对已经形成的不良予以积极的清收化解。今年上半年清收不良资产总额32亿元，核销贷款19亿元。

其实对比来看，我们行的不良率现在是1.32%，21家重点商业银行平均不良是1.54%，我们还是处在平均水平以下。据我个人判断，今年三四季度会是资产压力最大的时候，明年上半年或将有所好转。不良的消化也需要一个循序渐进的过程。

今年上半年我们净利润达到15.02%的增长，增速有所放缓，其中一个重要原因就是我们为了风险防范计提了大量拨备，如果观察一下历史数据就会发现，2012年至今我们的不良拨备已经从30亿逐年递增到今年上半年的129亿。如果把这些用于风险拨备的资金计算进去，我们的利润增长是非常不错的，至少是不输往年的。

经济观察报： 利率市场化背景下银行业利差普遍收窄，平安银行如何做到存贷利差、净利差、净息差逆势攀升？

邵平： 我们的净息差净利差一直处于一个持续改善的通道中。这跟我们主动调整资产负债结构也很有关系。我们的对标行平均70%以上负债增长是通过结构性存款，我们结构性存款的比例大约在50%，比同业平均少20个点。结构性存款相对而言是一种高成本的负债，我们的负债增长则主要通过增加结算的沉淀资金来完成。之所以一直强调互联网转型，互联网叠加完成之后，大量客户的结算都能够通过互联网直接完成，便利性大大提高的同时，现金流、资金流也顺利导流进来，对我们而言，这些负债端的年化成本在活期存款水平，但是用以贷款年化利率就能达到7到8个点。

经济观察报： 从不良生成的结构来看，现在是一个什么样的状态？

邵平： 我们的坏账基本还是集中在杭州、宁波、上海的长三角地区，以钢贸、大宗商品以及产能过剩行业为主，而且多数还是2013年以前的客户。

以前我们自己的经营比较粗放，所选择的客户选择往往处于行业低端，抗风险能力较差。而我们和客户的存贷关系也十分简单，多以抵押贷款为主，其中动产质押的流程管控缺乏监控技术，为一些不法商人重复抵押继而套现提供了空间，

现在我们成立了事业部，组建了专业团队聘请了顶级人才之后，就能够对风险进行识别，对客户进行筛选。比如针对动产抵押监管的问题，我们创新性地采用物联网的技术来解决，得到了人民银行[微博]、司法部门的大力支持。物联网金融动产质押产品推出后市场反响非常好，企业需求也十分强烈。眼下，在一些大型港口、物流中心、大宗商品生产企业，我们正在进行地毯式的营销。物联网全程监管的商品就可以做成标准仓单，就可以证券化再融资，形成有质的金融资产，社会意义非常大。未来这就是我们的蓝海。

经济观察报： 这几年来平安银行的转型路径已经十分明确，您认为，这种转型思路的本质是什么，背后逻辑是什么？

邵平： 我认为本质的变化是我们的经营思路发生了根本的转变。转型以来，最基础的效果是团队士气高涨，战斗力和凝聚力加强，这和我们提出转型之初人员出走、团队迷茫的状况不可同日而语。我自己总结了一句话，就是道家所言“道生一，一生二，二生三，三生万物。”“道生一”就是我们要明确自己的转型之道，转型是非常痛苦的，但是确立了转型道路和目标之后，每个人能够对自己的职责进行清晰定位，也为专业化打下了基础。

而所谓“一生二”是对我们要服务的客户要认识清楚，那就是主流客户、零售和小微客户，从平安银行和深发展的基础来讲，我们的主流客户是非常少的，但是现在，许多国企央企也会主动与我们寻求合作。而我们用以服务零售和小微客户的贷贷平安，现在有80多万户，精准营销之后坏账率非常低，增长也很快。

“二生三”就是我们一直在说的专业化、集约化和特色化。在此基础上我们的事业部架构，现在我们“11+6+1”涉及了农业、交通、地产、物流、文化、医疗、健康、能源矿产各个方面，这就是“三生万物”。举个例子，我们的医疗健康与文化旅游事业部，一开门就有380亿存款，管理资产规模200亿，一单中收业务就赚了7500万美元。事业部架构形成之后打破了过去总分支的管理模式，不再盲目地寻找客户冲指标，更强调营销的精准性和客户质量本身。

我的理念就是“跳出银行办银行”，跨界去帮助企业做整合，他们的服务费就是我们的收入，他们的结算就是我们的现金流。同时中间业务收入也提高了，2012年中收在整体收入中的占比是17%，现在达到了33%。这几年我们就是这么走来的，现在回头来看，这条路走的是对的。