最近，媒体都在大谈大银行利润增速跌落，四大行净利润增速已经全部进入“零时代”这一热门话题。尽管银行方面都对此做出了一些解释，诸如利率市场化等一系列措施导致，以及今年以来不良贷款增多等原因。但是，还有另外一个重要原因不容忽视：网点成本的高居不下和其客流量的不断减少。 

今天，我们仍然看到不用说是国有大银行，就连许多中小银行的网点，也仍然是清一色标准配置，面积平均700-800平米甚至上千平米的比比皆是；高柜、低柜、大堂分区、布置和岗位分工都极为相像。这样的高成本，在面临互联网冲击导致的渠道分流、网点客流量不断减少的今天，预示着银行的未来不容乐观。

互联网潮流的出现酝酿着无数商机，却也将会导致很多传统的企业面临倒闭。适者生存，在这个时代下，只有快速改变的企业才能找到出路，那些还是停滞不前或者转变过慢的企业会逐渐消亡。银行业在传统银行的运作模式下，利润增速下降已是不争的事实。因此，此时此刻银行更要加速转型、创新发展，才能应对未来。

在众多银行的转型工作中，网点的重要性以及如何使其变得更为有效已成为大家热衷讨论的话题。网点转型重点就是要更好地提升客户体验，但是客户使用网点的行为和习惯的改变已经使许多银行感到不知所措。过去，网点最多的需求是服务于基本的交易，开户、开网银、帮助做产品选择以及提供客户服务等。但在今天，不少客户已经认为并没有必要通过网点来完成这些基本服务。事实上，大多数这些基本服务现在都可以通过网上、电话和手机来完成，而客户自己也已经能够在购买某个产品之前早就做好了深入的自我研究。

我们最近与一些银行高管沟通时，常常被问到这些问题：“目前仍然存在很多争议，诸如银行应该多快将物理网点迁徙到数字化渠道？”“什么样的网点应该关闭？”“网点如何兼顾公私客户群的综合服务？”“网点到底应该为客户提供什么服务等等。”这些问题对于银行来说是一个很大的资源投入承诺的问题，而资源配置不佳甚至浪费对于银行的未来长期繁荣发展来说将是一个巨大的绊脚石。

首先，我们看看是否关闭网点是节约成本的有效方法。对此，美国银行管理学会成员机构发布的有关研究指出，在网点关闭后最开始的几年里，银行的财务数字看上去还是不错的，因为这些被关闭的网点的成本费用已经从财务成本中剔除，而存款数字的掉落总是相对较慢，因此好像关闭网点给银行带来的损失并不明显。但是，长期来说，关闭网点对银行的损失会逐渐体现，表现在客户流失、存款减少等等一系列问题，因此最终并不会对成本降低有多大的帮助。

其次，从客户的行为习惯来看，当客户选择在哪家银行开户时，该银行是否在客户居住地或办公地附近有网点是客户做决定选择的重要原因。相关研究表明，69％的客户认为在居住地附近有一家网点对自己来说非常重要，72％的客户在使用多个渠道与银行互动，包括网点，还有36％的客户仅仅使用网点。

并且，尽管研究表明更多年轻人会使用网上银行或手机银行等处理简单的交易，但年轻人并不排斥到网点办理业务，相反他们仍然很喜欢找到值得信任的银行工作人员帮助其理财等等。

国外银行如此，国内银行更是如此，我们没有理由认为银行在互联网时代就必须大批关闭网点。相反，网点还是银行的主要业务渠道不可或缺的部分，消费者和企业仍然需要网点来开户和办理贷款，网点员工仍然需要卖产品。更重要的是，互联网使得客户对网点服务和体验的要求更高了，网点服务功能需要更进一步提高。因此，我们建议银行在关闭网点这一举措上能够慎重行事。毕竟，对于银行的整体商业策略而言，网点依然是银行业务模式的核心并且对建立客户紧密度来说起到了举足轻重的作用。

那么，网点应该怎样转变才能迎合“互联网+“时代下客户行为习惯的巨大改变呢？对此，银行应该首先认真思考”互联网+“时代下，期望从网点获得什么？客户选择到网点来是来解决什么问题的？网点在与客户增加紧密性和黏度方面比互联网具备什么优势？

我们认为，当客户逐渐更多转向通过网上渠道处理基本银行业务时，银行应该将网点彻底从一个产品销售中心转变成以客户为中心的服务焦点。进一步而言，银行应该非常清晰网点存在的价值－是把它仍然作为帮助客户处理他们可能通过其他渠道也能做的事情，还是给网点增加新的元素，从而让客户获得在其他渠道无法得到的体验？答案是显而易见的。

因此，当客户逐渐习惯于通过互联网渠道处理传统的基本银行业务时，银行应该积极地重新梳理和部署网点网络，不仅仅包括网点的数量和组合，员工的配置，还包括网点的未来职能。这里我们将就未来银行网点转型的核心思想与大家分享。

一、以客户为中心：建立合适的生态系统。

如果我们要让网点变成一个很不一样的，更有利润并且产生共赢的业务单元，我们必须要把客户作为是一个人而不仅仅简单是一个银行的户头。我们必须要把网点作为本土社区的一部分而不是银行的一个卫星销售或服务办事站。事实上，银行的零售业务、小企业业务以及公司与机构业务都有许多互相可以关联的业务需求，只是目前这些业务都一块块独立单打独斗者为多。事实上，网点对于如何把这些资源和网络连接整合到一起起着极其重要的作用。

在纷纷扰扰的互联网时代里，如果要能实现这些断层需求，客户心里期待的银行网点可能是这样一个地方：一个客户和供应商们都愿意来这里讨论他们需求的地方、一个能够促进社区建设和繁荣的独特场所、一个超越仅仅关注给客户提供产品而是成为帮助客户达成其愿望的能提供无限可能的地方。 

如果银行真的能做到超越传统网点的思维，这将能够帮助银行建立更多的合作关系，建立与客户和第三方合作供应商的相互信任并且能推进交易的达成。这一转变要真正实施是不容易的，因为转变人的思维不是一件容易的工作。但是，也许应该感到振奋的是，在我们周围，我们不是已经看到有不少超市开始引进银行、营养学家以及医生到超市来开店吗？这种跨界合作在今天已经逐渐被人们接受并开始普及。如果银行不意识到网点应该在整个客户生态系统中建立起一个纽带，银行网点将慢慢变成一个后端操作机构并且逐渐失去它作为一个银行重要渠道的核心地位。

二、建立最好的客户体验，并将数字化应用作为核心。

多渠道客户体验的理念对银行来说已经发生了巨变。那些传统定义渠道的方法以及要通过牺牲客户体验来取得销售成交的思路必须要放弃了。在当今时代里，网点要能很好地补充和利用当今快速发展的数字媒体革新，例如移动设备、社交媒体、自动化渠道以及机器人等。多渠道整合策略也正在每一天都在提升客户的体验，银行应该始终要处在客户参与周期的前沿并与客户建立多渠道关系。

假设客户正在网上看一个贷款产品，银行可以怎样将这个信息通过编程语境发送到客户服务中心、发送到网点，并且能够快速与客户建立对话并能够用最全面的方式帮助满足客户的需求？销售贷款产品这件事常常会发生，我们认为还应该常常发生的是银行应该在客户心中创造这样一个位置，是客户觉得要来找我们，而不是我们总是在找他们。这就是当网点成为了一个社区中心就会很容易达到这个目标。网点应该建立一种独一无二的客户体验，这种客户体验着重专注于客户目标的实现和真诚合作关系的建立，而不是仅仅考虑怎么卖产品。

我们当今的世界里，信息不对称以及缺乏信息接触渠道的现象已几近消失了。对渠道的传统定义已成为一个阻碍。真正的优势在于与客户建立一种合作伙伴关系，而不是一个供应商的关系。把网点转变成一个积极的客户参与中心需要银行重新思考网点的目标以及什么样的设施环境能够增加客户体验并促进客户愿意参与。

以下是我们总结的一些具体实际的网点革新方法建议。期待银行能从这些建议中得到如何在“互联网+”时代下重塑网点的一些启示。 

一、未来网点的分类与布局

未来的网点将不再可能通过数量的大规模高成本扩张，通过扩大营业面积和豪华装修而取得竞争优势。相反，未来银行的网点将会变得更小，需要走更加专业化和特色化的道路，需要更能融入周边的社区大环境。 我们判断，未来将会有三类基本的网点模式逐渐形成：一类是传统的全方位综合服务网点，这类网点通常业务规模比较大，能够提供包括零售、小微和公司业务的全套服务。但这类网点数量有限并且地理位置都要选择那些能产生高业务机会的地点。银行可选择个别这类型网点进行创新技术与服务领域方面的尝试；第二类网点是那些在社区里的邻家网点或也可以是一些针对特色业务、特色经营的网点，银行需要在这些网点里融入更多人性化社区元素，并突出特色；第三类则更小，应该是那些自助类型的网点，银行要将这类网点定位在人来人往但来去匆匆的地点，诸如地铁、超市等地。 

网点的重新布局将会有助于银行改变今天高额房租和高人力成本的困境，使网点更小、成本更低，并且能与客户更加贴近。

二、投资在那些真正的客户上

这是网点革新的重要环节并且将决定网点转型的战略本质。真正的客户将会用心寻找能够解决他们具体问题的解决方案。当这些客户通过网上渠道对银行产品信息有了初步了解之后仍然有进一步需要解答的问题，这将是网点与客户进一步互动的最恰机会。

举例来说，就银行退休理财产品而言，银行网点是否帮助客户了解了我们产品的详细要点？是否能够帮助客户规划他们的实际投资工具即使其中有些产品并不是由银行提供的？这些问题也是以客户为中心要做什么银行需要考虑的。那么，银行如何找到这些真正的客户呢？这里我们并不建议传统的海量陌生电话营销等方式，我们建议银行先通过客户评分卡分数，通过已有客户数据清理，以及通过客户线上线下行为的洞察与挖掘等多种客户研究方法进行客户数据分析，有目标性地筛选客户，建立目标客户细分个性化数据库，进而通过进一步的挖掘与精准营销方案实施等具体工作，从而能将合适的客户推送给网点，在网点能够对这些客户进行更深入的一对一的跟踪服务。

三、将网点与数据体验紧密结合

在多渠道整合模式下，客户会选择通过多个渠道与银行接触但是他们希望得到的是有效一致的服务。投资在真正的客户身上这一策略得以落地实施的前提条件是，网点能够与那些已经在互联网上研究过银行的产品即使他们还没有与银行正式接触，或者是已经通过互联网或者客服中心与银行有过初步的沟通的客户建立无缝链接。举例来说，当银行发现客户在网上调研退休理财产品或贷款产品之后，马上就能与客户联络并把他们推荐给合适的网点继续服务。网点能够提供人性化服务从而帮助客户全盘解决他的全部需求。当然，在网点与客户互动的过程之中，客户仍然可以选择通过网上银行、手机银行邮件以及电话中心等渠道与银行进行任何需要的沟通。 

银行传统的渠道模式已经创建了数据和操作仓库。设计技术与数据模式能够帮助在不同渠道之间启用无缝的传递与切换是极其重要的，此举还能进一步促进下一步银行业务模式的转变。客户做一个财务决策需要银行多渠道的共同配合与服务，这将是数据进行再设计的核心工作。

四、将网点转变成为社区活动中心

创建一个可扩展和可持续的网点模式还有一个重要策略就是把网点变成一个当地的社区中心。这也将会减轻或缓和以客户为中心的顾问式咨询模式可能存在的潜在风险。让客户选择他们自己喜欢的理财顾问，邀请非银行的其他专业人士为客户提供增值服务，并且与非金融的社区其他需求对接都是可行的例子，包括财富和退休计划、房屋所有权、子女教育规划、与社区相一致的零售忠诚度计划、小企业顾问服务以及房地产规划等。

类似的例子，让我们明显看到一些非金融的活动例如艺术品鉴赏、儿童美学教育、环保竞赛、体育马拉松以及其他社区服务活动最终都和客户的融资和财务需求关联有关。因此，将网点打造成为一个社区中心是能够将网点变成一个社区焦点的重要一步。相反，不这么做，网点就只能变成一个后端服务供应商，在未来的银行地位中很可能无人问津。

五、新的员工管理模式

有数据显示，2014年，工行、中行、建行、交行在柜员配备一栏中，人员均比2013年有明显减少，其中工行一年减少柜员达12024人，占总柜员人数的10% 。显而易见的，“互联网+”时代下，手机银行、微信银行、网上银行以及“远程柜员”的出现，预示着未来银行网点对柜员的需求将会越来越少，这将会导致银行网点在组织架构和职责上产生巨大的变化。

我们预测未来大多数网点很有可能仅仅需要全能员工，即又能做销售又能做服务交易的人员。且未来这样的布局并不是仅仅培训一下员工可以更换并胜任不同工作岗位，而是一个网点怎样重新布局人员和管理人员的完全彻底的改变，包括雇佣、培训、激励和付酬。

未来银行网点需要做的，包括减少网点的物理空间、优化网点功能设计，以及全面采用全能员工运作模式。全能员工要被训练成能清晰了解客户需求、帮助客户根据需求配置银行产品和服务，新开户、能很快了解客户的贷款需求并能快速转介到贷款专员那里去处理更为复杂的业务和交易。当然，全面实施全能员工模式并不是一朝一夕之事，对于早期采纳的银行更是一种创新精神和前瞻思维，实施过程会遇到很多阻碍，任重而道远。

互联网+时代下，银行的转型和创新的步伐只有比以往更快才能获得竞争优势，并走得更远。 我们坚信，未来银行的网点不会消失，但却一定会发生巨大的变化。银行应该更好地重新规划网点——要真正研究了解在这个时代下客户应该怎样利用网点，要重新思考如何更好地提高网点的员工效率并且重新定位网点去做更多产生收益的工作。当然，所有这些未来网点需要做的工作中，最大的创新将是如何以客户为中心，从客户体验中创造交易。只有这样，才能帮助银行带来长久持续的效益。